鼎桥M40,

天玑1000芯片，价格3399.

这个价格出来后，很多经销商是倒吸一口凉气的。

因为天玑1000作为一款入门级芯片，

现在终端市场产品价格基本在2000元档以下，

很少有、厂家敢把这种配置的产品飙到3000元以上的价格，

但是M40做到了。

但问题是鼎桥毕竟不是华为，

尽管大家都知道M40和华为的关系，

都知道徐直军是现任鼎桥的副董事长。

M40,首销当天，“极个别，人数极少”的朋友们和我反馈：

业务员“钉在”公司要M40销量。

可最近客流稀少，M40也不是热销机型，没有销量怎么办呢？

那就要提前激活报销量。

不是热销机型，提前激活，有很大风险，经销商并不愿意去做。

以前愿意做，是因为首销数据可能会并入DOS分货数据里，

可以让经销商拿到更多的优质资源，

所以，经销商愿意承担这种提前激活的风险，

现在算算，似乎也没有什么特别优质的资源可以对冲这种风险，

所以，经销商并不太想搞什么提前激活：

实际卖多少，就是多少，为什么要提前激活呢？

万一产生投诉，你们又不管，最终解决问题，还是靠我们自己。

这个时候，就最能体现业务员的职业素养，

对经销商就要晓之以情动之以理，

对于一些油盐不进的，就要从民族大义到个人感情，从政治任务到市场“竞争”格局，逐一摆事实，讲道理。。。。。。

这样，累不累呢？

累，很累，业务累，经销商也很累。

可是累为什么还要做呢？

因为KPI指标在那压着，

完成不了，意味着什么，大家都很清楚。

尤其像华为这样追求狼性文化的企业，

更提倡“我只要那个山头，不要伤亡率”的战斗精神，

完成不了KPI指标，不仅仅意味着经济利益的损失，更代表着一种耻辱。

从这一点上说，我们似乎也不好责怪业务人员。

前年听到一个沉重的故事（只是道听途说，诸位权当一个故事）

一个品牌在暑期搞什么握手值，

什么叫握手值呢？

就是让经销商提前对于即将到来的暑期旺季预报一个订货量，以便厂家有的放矢的生产备货。

于是当地业务找到他，彼时，这个品牌对于渠道还有着无与伦比的诱惑力。

经销商不敢怠慢，报了一个100万的提货值，业务员极为不满，对这个数值表示不能理解，

为了不让气氛尴尬，经销商加到了150万，业务员仍然表示难以交差。

为了保持和该品牌良好的合作关系，充分表达自己的合作诚意。

经销商咬咬牙，跺跺脚，把数字涨到了200万。

业务员叹了口气，说：“我尽量和公司沟通吧，不过我还是认为，这个数字太少了。”

第二天，当地正编亲自来拜访，

直接把要求摊开：

“其他地市现在的握手值数字是多少，我们地市已经落后很多，我考虑你们的实际压力，并没有让你们报的太多。

我不要求你们帮我做到全省第一，但是我们也不能全省倒数第一，让别人看笑话，

如果真这样，丢的不光是我的脸，更是你们的脸。

还有，你真要有压力，也不要太勉强，隔壁老王对你的专卖店一直志在必得，多次找我沟通，只要我松口，我让他提多少，他就会提多少。

但是考虑到我们之间的感情，我没有这样去做。

我不让你为难，也希望你不要让我为难。”

话都说到这份上了，经销商也豁出去了：

“那你说吧，到底要我提多少？”

“500万！”

“什么！500万，你没开玩笑吧？”

“500万一点都不多，以你的消化能力，500万并不太多”

。。。。。。。

一阵讨价还价之后，此事最终以400万告一段落。

我相信这位地市主官一顿操作猛如虎后，一定会如期完成自己的KPI指标。

当指标一层层报上去的时候，最顶层的价格制定者会知道这个数字是怎么完成的吗？

会知道，也可能不会知道，但大概率的可能不会知道的这么清楚，不会知道现在经销商所承载的压力到底有多大。

我相信所有的企业顶层设计者和管理者都希望能善待自己的每一个客户，都希望企业能长期良性发展，都不希望把客户压死，哪怕客户规模再小。

但是，当企业逐渐做大，规模不断扩增的时候，

真正基层的声音他们可能听到的不是那么“真切而即时”

日理万机的工作，已经不太可能让他们经常走入基层。

即使偶尔走进，听到的声音也不太可能是没有加工过的声音。

相反的各种报喜不报忧，各种投其所好，各种歌功颂德。

可能会让不少人迷失在形势还不错”的判断中。

他们能看到指标完成了，但是他们可能不知道各种搭载，各种穿透政策，所起到的作用。

、他们可能不清楚档口甩货的价格。

所以，他们可能得出的结论是“既然产品卖的还不错，那就不需要调价格”这样的结论。

所以，某些让我们头疼的产品长期和外围价格倒挂也就不足为奇。

任正非关于KPI考核有一段话颇为经典，

原话是这么说的：“不要背上利润目标后层层去压，有压力就会有瞒产，有假话，要不就会拿着绳子勒着客户脖子去要钱，我们应实事求是，做不出那么多利润来就减人，把成本降下来”

这是一个善于用哲学思想思考管理问题的管理大家，

总是能透过纷杂的表象看清事务的本质。

这一点非常让人尊敬。

可是看到问题是一回事，解决问题是另外一回事。

现在的华为，消费者业务侧，地市主官调动极为频繁，这样频繁的调动保证了基层管理人员可以放开手脚的去“坚定”的落实KPI考核指标，

因为很快就会调到其他区域，

至于调动的下一个区域者岗位是“上升还是下降”就要靠自己现在指标完成情况了。

所以自己部门的指标是否合理，是否有层层加码的嫌疑，是否脱离实际，是否让经销商很反感，是否对于品牌的长期建设有利，这些问题可能不是他们优先要考虑的主要问题。

在企业实战中如何找到KPI考核的刚性与僵化中的平衡点问题，一直是一个管理界的老大难问题。

但这这并不妨碍华为的一些相关职能部门真正能走入基层，倾听更多经销商的声音，了解一下消费者业务侧有没有欺上瞒下，弄虚作假的行为，有没有拿着绳子勒着客户脖子要钱的行为，有没有大跃进，放卫星的行为。

真正为经销商解绑，让他们的压力处于一个相对合理的区间，让经销商对未来真正充满信心，和华为一起去打赢这场持久战，取得最后的胜利。

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