文：成老师 有趣、有料、有干货！！
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导读
任正非曾经说过这样一句话：“允许犯错，但要有进步。”这句话包含两个层次的意思，二者是递进关系：第一层是犯错；第二层是进步。也就是说，犯错是要有收获的，有收获就是进步。如果为了不犯错而不敢去做或不敢去尝试，便会错失发展的良机，或者失去开拓的勇气和动力。
绩效反馈中针对职工错误行为的有效沟通（即建设性的批评）、针对职工正确行为的有效沟通（即肯定与赞扬）和绩效评价结果面谈等，都有着一个共同的目的，就是提高职工的绩效。
如何理解以上所指的有效沟通呢？例如：
小周上交的新产品推广计划书总是有一些出人意料的好主意，但经常会在细节方面留下一些比较明显的瑕疵。他的主管可以这样和他说：“小周，你工作总是这么马虎，一点都不称职，是希望被解雇吗？”同样，主管也可以这样说：“小周，你的计划书做得很棒，很有创意，下次若能在细节方面再注意一下就更好了！”这两种沟通虽然都是对员工错误行为的批评，但哪一种沟通效果比较好呢？显然，前一种沟通是消极的批评，并且有针对个人的倾向，容易使员工产生抵触情绪；在后一种沟通中，管理者让员工了解了他的问题所在——细节方面把握不足，这种批评属于积极的和建设性的批评，或者说是一种负激励方式。通过比较我们可以看出，有效沟通就是采用一些策略，使对方更容易接受自己的意见或建议。在错误中进步，是华为自我批判的核心内容之一，包容员工的错误，往往会使他们更快地达成绩效。尤其是研究领域，没有天马行空的想象，没有无边无际的假设，没有不断试错的行动，是不可能有创新或改进的。
“骂”文化，激发员工的斗志
在华为人的眼里，任正非无疑是一位严厉的领导，他的许多“骂人”的话，被华为人奉为经典，深刻地影响着他们的工作，有的甚至成为他们的座右铭。
但是，骂人也要骂得有道理，让人心服口服。所以，骂人也是有条件的（如图11-1所示）。
1.对事不对人
领导批评甚至责骂员工，一定要针对员工、下属所做的错事本身，而不是针对员工本人，这是其一。另外，对员工、下属一定要一碗水端平，不能偏心。否则，哪怕这件事真的是员工做错了，他也不会想是因为自己做事没做好而导致挨骂，他只会认为你不喜欢他、不待见他，故意找茬来了。这样一来反而会激起他的逆反心理，不但有错不改，还会变本加厉地和领导对着干，从而给企业带来损失。
2.领导自身有威信
领导要有威信，要有人格魅力，还要能力强。特别是带着员工一路打拼出来的创业家领导、身先士卒型领导、家长式领导，偶尔批评员工、下属，还是有明显的激励效果的。
骂人其实也是一种激励方式、促进方式和教育方式。很多下属和员工就是在被领导、上司骂了之后才播然醒悟，从此走上一条进步之路。
当然，我们说的“骂”并不是用那些不文明的用语来污辱别人，而是一种严厉的批评方式，一种比较激烈的表达方式。
有一回，任正非给一份报告的批示用了“非常臭”的字眼。还有一次，任正非去某下属单位办事，该单位负责人听说后马上租用高级轿车来迎接他。任正非见了大声斥责道：“这纯属浪费！要这样的高级车干吗？”
任正非“骂人”，员工并没有产生强烈的反感，就是因为这些事他“骂”得有道理。员工在这样的“骂”之下产生了羞愧心，认识到自己的错误和不当之处。古语云：知耻而后勇。“骂”有时也是一种激励，我们不妨称之为“负激励”。
薪酬变革是很多中小企业必须要做的关键动作。激活人才，提升人效，遵循人性是人才经营的核心价值。我们建议：
1、对管理层，采用KSF薪酬全绩效模式。
一种员工和企业共赢的薪酬分配模式
KSF模式的激励性体现在：
员工有6-8个加薪渠道，薪资弹性大
只要员工自己干的好，就能自己为自己加薪
员工与企业利益趋同，员工获得高薪的同时，企业获得高利润
员工成为企业的经营者，不会轻易离开公司，和老板一起共同经营公司
绩效考核融合薪酬的具体设计操作：
将岗位原工资分解到核心K指标上(K指标提取原则详见下文)；
每个K指标从数据分析找到平衡点(详见下文)；
每个指标超过平衡点即有奖励，低于平衡点即有压力；
每一个K指标：对于企业，是利润增长的渠道；对于员工，是工资增长的渠道；
从此，员工工资越高，企业利润也越高；
从此，员工和企业利益是趋同的，方向和目标也是一致的。
案例实操：
上述案例中销售部经理薪酬变革后的激励性薪酬模式，如下图：
激励性薪酬设计关键点剖析（以K1销售额为例）:
1、平衡点取值为历史过去12个月的历史均值
这家企业经营状况，相对较为稳定。平衡点取历史均值，这个数据是之前员工做到的，以它为支点，超过了，代表员工做的比以往历史水平好，给与奖励；反之，就会少发；这样的考核没有对提出高要求，只是和自己过去对比，做的比过去好，还可以奖钱，这种考核员工内心是认可的；而且要做的比过去好了才加工资，也解决了老板被动加薪的困扰。避免了给员工增加了工资，干的活却还是一样的局面。
2、激励的力度
激励的力度可以通过刻度和尺度来调节：本案例是超过平衡点后，每多400元，奖励1.5，反之少发。激励的力度是否合理可以通过激励的幅度来把控。
一般能直接反应经营结果的指标，激励的幅度在60%80%左右是相对合理的。
对员工来说:
1；日常工作有了目标，知道自己重点抓哪些；
2；工资拿多少要靠自己而非老板；
3；多劳多得，少干少拿；
4；只要做的比过去好，自然可以拿到更高的收入；
5；有6-8个加薪渠道，激励员工主动积极干，从而为企业创造更大价值 。
对企业来说：
1；员工没达到平衡点，说明工作做的不到位，自然拿不到高薪；
2；员工达到平衡点，说明员工状态稳点，做的不比以前插差 ，做的很不错；
3；员工超过平衡点 ，说明做出了更好结果，自己能拿更高工资，企业获得更高利润。
