网上流传一份华为03年的产品线考核与奖金方案（全文请点击文末“阅读原文”），略一翻阅，就发现其水平之高，思想之先进，可能秒杀当前95%的企业。华为早在03年就确立了贡献利润口径的获取分享制的雏形，20年来一路进化，今天任总的分钱艺术只会更加炉火纯青。研究这份奖金方案，可以管窥任总分钱的思想，领略其设计的艺术，相信对广大HR和企业优化薪酬设计、提升激励效果大有裨益。现笔者摘录方案要点并加以点评，以下enjoy:

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奖金设计有赖于正确的原则

以下引自方案，下同：

一、目的和原则

◆ 产品线奖金由基础奖金和贡献奖金两部分构成。基础奖金与公司营业净利润挂钩，以牵引产品线关注公司的整体利益；贡献奖金与产品线贡献毛利挂钩，以强化奖金对产品线贡献的激励，提高人均效益。

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◆ 各产品线贡献奖金与贡献毛利采用相同的挂钩系数，以体现“产品线的人均贡献毛利越高，则产品线的人均贡献奖金越高”的原则。产品线与贡献毛利挂钩的奖金不封顶，以鼓励产品线将贡献毛利做大。

◆ 产品线贡献毛利的核算，在突出销售收入扩张导向的同时，兼顾产品线对制造成本、期间成本、用服费用、研发费用、营销与行销费用、管理费用，以及产品线非正常损失的责任。

点评：

奖金必须有非常明确的导向：你激励什么，奖金就与什么挂钩。这个方案开篇明义，公司要求产品线关注公司整体利益、产品线贡献，所以奖金方案就与公司整体利润、产品线贡献毛利两个部分直接挂钩，员工一看就知道为什么而奋斗，知道往哪里冲锋。而一般公司没有这么直接、这么清晰，经常拐弯抹角，让员工雾里看花，水中望月，借一双慧眼都看不清楚，激励效应就大大减弱了。奖金要促进效益提升：不仅是效益总盘子的扩大，更要有人均效益的提升。人效越高，员工分到手的奖金才会越多。华为的奖金包不与人数挂钩，并且所有产品线的奖金比例都一样，这就有利于人效的提高。人效越高，员工奖金越高，队伍越精干，反过来又促成人效的提高，这是一个良性循环。很多公司不理解这个逻辑，奖金搞成了数人头的大锅饭，多一个人，就多一份奖金，让管理者毫无负担地加人，让员工误以为奖金是应得的，奖金就失去了激励效用，反而造成了副作用。慢慢的，人会越来越多，越来越平庸，奖金也越来越少，形成恶性循环。

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奖金包要树立鲜明的导向

产品线奖金=产品线基础奖金 产品线贡献奖金，按如下方式计算：

产品线基础奖金=公司营业净利润×BPL×产品线平均人员比重×KPI 完成系数

产品线贡献奖金=产品线贡献毛利×APL

=（产品线销售收入-产品线制造成本-产品线期间成本-产品线直接用服费用-产品线直接研发费用-产品线直接营销与行销费用-产品线管理费用-产品线非正常损失）×APL

点评：

1、面向组织设计奖金包

不少低水平的HR，包括一些咨询公司，为了自己简单，往往是面向个人设计奖金，具体做法是：先给员工定年收入，取一部分作为奖金基数，和考核结果挂钩，年底考核后发放。例如员工年薪10万，其中20%作为奖金基数，和绩效系数挂钩。年底考核结果好，绩效系数1.5，则员工奖金=10万*20%*1.5=3万，这看起来合理，实则大错特错：一是忽视组织，漠视团队；二是只面向个人设计奖金，导致各自为战、堆人头、成本失控等各种问题。老板们如果发现你的HR也是这样设计奖金，可以请TA离开了。像华为这样先面向组织设计奖金包，再分配到人才是正确的做法。

2、设计开放、双挂的奖金包：

一般公司喜欢设计封闭、定额的奖金基数，觉得这样计算简单，有利于控制成本和风险，避免一下子发多了，但这样实则得不偿失。开放、弹性的奖金包更有效。组织奖金包基数，最开始来自于员工的奖金基数之和，但要迅速与之脱钩，转换为与组织关键绩效指标（收入、利润等）挂钩的提成形式。例如员工年薪10万，奖金基数为20%，部门共有员工10人，则部门奖金基数为20万，但这个20万要迅速转换成和部门收入、利润等挂钩的形式，可以单挂，也可以双挂，视乎战略要求，例如部门收入为1000万，利润为100万，可以将奖金包设计为：

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1、单挂：部门收入*2%，或部门利润*20%

2、双挂：部门收入*2%*40% 部门利润*20%*60%。比重视乎战略要求，可以动态调整。

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为什么要做这种转换？一是转换后明确了价值创造，导向更加清晰，更能指引员工去冲锋；二是从封闭走向开放，与价值创造弹性挂钩，激励效应更强；三是避免员工旱涝保收的躺平心理，也避免老板把奖金当做成本费用的错误认识，改为挂钩后，大家会认为奖金是价值创造的一部分，是增量，因为具备更多的成长可能性；四是奖金包不再与人数挂钩，加人也不加奖金，有利于精简人员，提高人效。很多公司的奖金是多一个人，就多一份奖金，这种摊大饼的思路要不得。

为什么要双挂？挂单一指标也不是不可以，但双挂更加均衡，有利于员工主动权衡。一般双挂的指标中，一个是短期，一个是长期，或者一个是过程，一个是结果，二者有制衡作用，双挂有利于走得更稳更远。

3、采用贡献利润口径：

贡献利润这个词是华为的发明，更准确地定义了产品线的贡献。因为产品线只能为它所能掌控的价值创造负责，不可能精确到净利润，只能用产品线层面的收入减成本费用得到一个毛利润口径，华为称之为贡献利润。采取这个口径，就能用来衡量产品线的价值创造，也能和奖金进行挂钩，形成“价值创造→价值评价→价值分配”的闭环。

很多老板要求精确到净利润，觉得这样发奖金才保险：只有确定我赚钱了，员工才能赚钱。然而，这并不符合权责发生制，产品线无法为它无法掌控的事务负责。所以，毛利润是个妥协的口径。有人也许担心会不会发多了，因为毛利润比净利润的数额大。这个担心完全是多余的：数额大，你的比例可以小嘛！100*10%和200*5%的结果是一样的，把控好从员工个体薪酬水平倒推挂钩比例即可。

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无绩效，不奖金

为了配合奖金设计，方案中明确了产品线的通用考核表：

点评：

该考核表现在看没多了不起，但当时还是比较先进的，一是比较量化，都是以数据说话，现在还有很多企业的考核表是主观的，拍脑袋评价的；二是比较均衡，考虑了新品老品的均衡、财务与非财务维度的均衡等，不要以为平衡记分卡思想已经成为常识，还是有大把公司只考财务指标；三是设置了持平、达标、挑战三个目标值，有人会觉得没什么，可是当前很多企业都没有这么做，往往只定一个目标值，带来不少弊端。

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区分战略性、运营性奖金

四、产品线战略投入的奖金补偿

经公司批准的战略性投入的产品线可以预借奖金，补偿产品线因战略性投入收入滞后对当年奖金的影响。预借奖金的数额参考各产品线的平均奖金水平合理确定。产品线预借奖金隔年一清，清完可再借。

点评：

华为现在将薪酬包分成了四块，如下图，每块都对应不同的逻辑，有不同的用途。

03年，华为已经萌生了类似的想法，意识到战略性业务和运营性业务性质是不同的。任正非说：战略性业务，是你问我要钱，是股东拿钱出来投入；而运营性业务，是你给我钱，要给股东赚到钱。因此，战略投入要配置相应的薪酬包预算，额外给到产品线，产品线要是没花出去，节约的钱也不归产品线。如果是运营性业务，节约了薪酬包，可以和公司分成，部分归自己。

很多公司没有意识到薪酬的这种区别，还是笼统地混在一起，导致薪酬浪费并扭曲员工的行为。

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最后，总结一下：

华为奖金设计的先进，不仅仅是因为水平高，更源于任总本人敢分钱的格局，源于华为优秀的文化。任总本人目前股份不到1%，就凭这一点，国内老板就无人能及。如果老大不分钱，任你HR再有水平，也只是螺丝壳里做道场。奖金还直接体现着企业文化，如果没有以奋斗者为本、合伙奋斗的文化，奖金不会设计成与贡献利润挂钩分享的模式，也不会演变成后来的获取分享制。奖金设计有很高的技术含量，甚至比薪酬设计更加有含量。很多薪酬项目风风火火地搞岗位价值评估、搞外部薪酬调查，设计薪酬策略，搞复杂的回归分析设计薪酬表，最后却忽视了奖金设计，在我看来，薪酬设计只完成了20%。很多HR忽视了奖金，归根结底是对业务理解不足。奖金某种程度上，应被视为业务设计的一部分，没有足够的功力，是设计不好的，甚至意识不到。比如这份方案，一般的HR可能做梦都想不到还能这样设计。话说到这里，国内很多HR抱怨老大对HR工作不重视，是不重视，可是你要拿出足够的功力来，才能引起老大的重视啊！以大多数HR努力水平之低，根本轮不到抱怨的程度。

以上。