未来五年，华为的新目标是下沉到地市，深入到行业，这需要开发新的生态能力

华为中国政企业务面向数字化市场的生态战略正在愈加清晰。

在近期举行的“华为中国生态大会2021”上，年初履新，首次公开发表演讲的华为中国政企业务总裁吴辉称，5年后华为中国政企业务的目标营收是2600亿元。

数字化发展的L1-L5是一个长期进程，期间任何因素都是动态的。这也是此次“生态大会”释放的又一重要信号：华为将持续动态调整生态圈的策略和能力，以适应客户的新需求和时代的新变化。

2010年左右，国内政企市场正处于信息化进程中。

华为中国政企业务当时和思科、IBM和惠普等传统IT企业同处一个市场。几家企业在国内市场占据主要市场份额。随后几年，华为中国政企业务在国内政企市场快速站稳脚跟，从跟跑转向领跑。

2019年开始，数字化转型进程加快。除了过往传统IT企业外，互联网厂商也加入到这一全新领域。

从业务交集程度看，中国头部数字化企业已经开始直接面向同一批政企客户。一位云厂商人士称，其中广东省是典型案例，广东各地政府信息化、数字化转型意识超前，已经引发了市场高度关注。

“近三年来，行业数字化转型这个赛道的机会很多，但市场挑战也在加大。过去ToB、ToG市场可以慢慢精耕细作，但过去三年大家几乎在狂奔。”中国某头部科技公司的一位数字化战略人士发现，过去三年，不少企业在用短跑的速度长跑，这需要更加科学的赛跑技巧，而这个技巧此前既不被需要，也从未被研究过。

华为的应对策略是充分发挥技术平台优势，夯实做深不同的热点产业生态。今年，华为将加大投资打造数字技术生态，重点耕耘包括鲲鹏、昇腾、鸿蒙OS、HMS、智能驾驶和华为云六大生态，以此来深耕相应领域。

作为一个以技术和产品见长的科技公司，华为这么做，确实可以充分放大技术的能力，增强生态的整体技术优势。

另一个新变化是，今年华为的投入重心将进一步深入到地市及区县一级。吴辉判断，未来5年地市数字化转型空间占比将超50%。这是新的需求，也是整个生态的新机会。他说，未来5年，华为将坚定对地市的投入。具体措施是，加大在地市层级的组织投入，以及地市伙伴激励总额，据其透露，这个数字将超过50亿。

不过吴辉也强调，在地市拓展中，华为将继续遵循边界原则——华为的组织只覆盖到地市，主要聚焦NA客户及营商环境构建。至于区县及以下市场，华为主要投入渠道经理，让更多伙伴去拓展，华为的角色是“做好帮手”。

多位数字化行业人士的共同观点是，技术之外，华为还长于“以客户为中心”的产品创新和丰富的服务实践经验，作为最早耕耘中国政企市场的头部厂商，华为在中国的客户积累、生态建设、销售渠道、后期服务已积淀十多年，品牌影响力深，短期内很难被超越。

在一部分大型政企客户看来，华为及生态是政企数字化转型市场的“主力军”。这和华为前一阶段的策略有关，华为去年在政企市场打出的“懂行”理念受到市场认可。

但华为也有考验。华为中国政企业务在接下来的几年承担着高速增长任务。2020年，华为中国政企业务营收为100亿美元，到2025年，这个指标的目标是2600亿元人民币。这是压力，也极大考验华为的战略定力。

增长要数量，更要质量。这需要“能力型”伙伴的帮助。此外，华为的云转型进展、生态建设方向也是内外关注重点。

华为的云转型正在加速，内部对云的看法逐步形成共识。而对于如何平衡卖云与卖传统ICT硬件的关系？吴辉的态度是：“主导云优先”。他说，在与政企客户做方案交流时，首先建议基于云架构打造方案，以满足客户更多的需求和期望。从华为自身业务发展来看，也更具可复制性。

在政企数字化市场，渠道、咨询两个生态版块近两年的市场变化持续加快。前者直接和销量相关，后者直接和Know-How边界相关。

在渠道生态方面，国内最大的IT分销商神州数码在数字化市场中率先行动。神州数码早在2018年就提出“大华为”战略，在销售华为ICT硬件产品的同时，也在销售华为的云服务等。

咨询生态也在发生变化。在过去，数字化企业和咨询公司的合作局限于项目制。但在今天，深化和咨询公司的关系则是意识超前的做法。华为正在进一步加深与咨询伙伴的合作，这也是德勤、普华永道、安永均已成立华为事业部的重要背景。

某外资头部咨询机构核心人士的观点是，为有实际诚意和动作加强咨询合作深度的头部厂商建立专门的事业部来运作项目是大势所趋，他预测，未来这样的事业部还有扩大的空间，因为还有一些头部厂商目前尚未“到碗里来”。

另一位德勤中国华为事业部负责人向笔者表示，政企数字化转型周期长，往往涉及多期工程。项目制只能覆盖短期工程，无法覆盖全周期。有了专门的事业部，便于长期积累行业经验，权责关系也更容易确定，会得到政企客户的信任。

生态在To B市场从来都不是一个新鲜词汇。2011年，华为成立了面向政企客户的企业BG，到今天已经走过了十个年头，这十年，是活跃着众多伙伴的生态体系不断迭代升级的十年，从最初单纯的渠道伙伴销售盒子的“通路型”关系，到“平台 生态”的价值增长关系，到建立流程机制，保障伙伴创新投入获得相应回报，形成商业价值正循环的“懂行”生态，再到今天的“能力型”生态。

期间，华为生态伙伴数量从最开始的300多家，到2020年底的35000家。2020年，有11000多家与华为一起产生订单。

但这还不是生态成功的终极定义。

“客户的成功才是生态的成功。”5月17日，吴辉对参加“生态大会”的近两万名生态伙伴说，需求是滚动发展的，交付不是项目级交付，而是围绕目标客户的生产业务全方位的转型，去帮助行业实现降本提质增效，他们的成功才是我们生态的成功。

一代人有一代人的转型使命。吴辉谈到，20年前，人们就开始关注如何跨越数字鸿沟，实现个体数字平权。今天，数字鸿沟有了新的含义，行业和行业之间，城市和乡镇之间，正在产生“新数字鸿沟”。

行业数字化转型，是数字和产业之间的“路和桥”。数字技术深入到区域、县级城市，消除区域不平衡，是数字改善区域平衡的“路和桥”。华为和生态伙伴的角色，可视为“架桥工”和“修路人”。

如何保证当下生态的韧性和活力？华为提出了几个核心要点：其一，重新设计优化伙伴评估和定级体系，对伙伴能力进行评估和和定级。其二，基于伙伴能力进行应用，制定合作策略，让能力强的伙伴获得更多机会和支持。其三，建立流程机制，保障伙伴能力的投入得到相应的回报，形成商业的正循环。

具体操作上，以规则保障发展，以机制守护规则，在此前提下，一起靠能力、靠本事去获得市场，获得用户、解决问题、创造价值，并最终获得收益和发展。

如果发展顺利，这将是一个开放性的价值增长型生态，它超越了简单的耦合，转向了基于能力开放的生态共生。而这是中国To B市场生态的最终形态吗？答案显然是否定的。

时代在变，需求在变，数字化的能力在快速迭代，生态之内的所有人，相处的姿势也将随之不断动态调整。对于华为这样的角色来说，生态圈升级，既是顺需而变，更是有能有为。

本文转载自《财经》

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