一 iPhone全球历年销量 2007年，苹果发布iPhone，开启了智能手机时代。 凭借着每年一款精品手机的策略，苹果四年后一跃成为全球科技企业的领军者，一直持续到十年后的今天。 iPhone问世后风靡全球，倒逼运营商网络升级，从而让华为的3G通信业务大放异彩。所以任正非说，是苹果救了华为。 2008年9月，HTC联合谷歌、T-moblie发布全球首款安卓手机HTC G1，3个月内销量100万。之后HTC一路开挂，在2011年超越诺基亚、黑莓母公司RIM等老牌厂商，市值达到335亿美金，成为仅次于苹果的全球第二大手机厂商。 2010年4月，三星董事长李健熙亲自下令在韩国水原市成立智能手机特别研发工作小组，短短两个月后推出三星第一款安卓智能手机Galaxy S，四个月内全球狂卖500万台，帮助三星从一年前还不入流的智能手机厂商一跃成为安卓智能手机新霸主。 雷军 2011年，雷军发布小米手机，喊出“为发烧而生”的口号，国内狂卖790万台，掀起了互联网手机品牌浪潮。 曾经的全球手机霸主诺基亚，为了应对市场变化选择和微软合作，推出Lumia系列手机，市场反响不尽如人意，快速衰落。 而此时的华为终端，虽然早早地成为了安卓手机开放联盟的公司之一，但是2010年华为智能手机出货量仅500万部，市场份额几乎可以忽略不计。 华为手机终端的销售渠道单一，几乎全部通过运营商定制渠道销售，同时还得面临运营商不断砍价。 在终端部门出售未果后，手机行业的巨变以及三星、苹果等厂商的成功引起了华为高层的求变之心。 二 华为管理层 2010年12月3日，任正非召开了“高级座谈会”，徐值军、郭平、余承东等高管以及华为终端的200多名核心骨干一起参加。 会议最终定的主题为：做事要霸气，做人要谦卑，要遵循消费品的规律，敢于追求最大的增长和胜利。 在这次会议上，任正非对终端业务进行了重新定位，明确了终端公司在手机终端领域做全球第一的长远目标，明确了华为终端与运营商管道业务、企业网并列成为公司三大核心业务，并对终端业务方向做出以下三个调整： 在产品上，从低端手机转向高端手机 在市场上，从无品牌转向自主品牌 在用户重心上，从运营商转向消费者 这种顶层设计为之后华为终端的发展指明了方向，拔高了它的战略地位，提供足够的资源支持，让终端公司有了更广阔的发展空间和竞争优势。 同时，在树立品牌方向给之前缩手缩脚受各种内部传统思维的终端公司松了绑：要勇于按消费品的规律办事，改变了华为过去不做品牌，花大价钱做品牌管理、研究消费者心理、进行产品规划的策略。 “高级座谈会”后不久，华为将旗下所有面向消费者的业务，如手机、其他终端设备、互联网以及芯片业务整合在一起，组成了消费者BG（Bussiness Group，业务集团，简称BG）。 消费者BG向下继续划分为华为终端公司、终端云业务部、消费者芯片（海思的一部分）三部分。其中，终端公司又划分为手机、MBB（Mobile Broadband，移动宽带业务，主要是上网卡等，简称MBB）、家庭终端等三块业务。 2011年，华为在“三亚会议”上提出“华为终端产业竞争力的起点和终点，都是源自最终消费者”，由此果断决定不再做运营商定制手机，全面转向消费者品牌业务。 三 做好了顶层设计和战略规划后，最重要的是为华为消费者BG找到一名合适的领导者。 任正非看中了在无线、市场、研发等方面都资历深厚的余承东。 余承东年会照 余承东毕业于西北工业大学，在清华大学读完硕士。 1993年加入华为，历任3G产品总监、无线产品行销副总裁、无线产品线总裁、欧洲片区总裁、战略Marketing总裁等职务，得到了极大的锤炼。 余承东敢说敢做、个性高调、敢打敢拼敢冒险，适合需要建立品牌的终端业务。 1997年，余承东一个人开始组建小组做WCDMA，到2008年带领华为WCDNMA达到全球领先，再到2012年，WCDMA产品荣获华为最佳PDT (Product Development Team ,产品开发团队)，一年为华为贡献数十亿美元利润。期间经历了十多年的艰苦寂寞，余承东作为团队领军人物，表现出了很强的恒心和心理承受能力。 余承东带领着团队发明了分布式基站，这一发明使得华为在欧洲陆陆续续斩获大单，最后帮助华为成功地在欧洲站稳脚跟。 华为分布式基站解决方案获得2008年度中国国家科技进步二等奖，而余承东是该技术的第一发明人。 除了业务能力超强，余承东还是个偏执狂，认准的目标不达到誓不罢休，哪怕有一丝可能也不放弃。 总之，是个狠人。 2011年，余承东卸任欧洲总裁职位，出任华为消费者BG CEO、华为终端公司董事长。 华为终端，由此开创了一个崭新的时代。 四 余承东执掌华为终端做了什么呢？ 他自己在微博中爆料如下： 余承东做的第一件事就是砍掉3000万白牌运营商定制机，至少要求打上华为的logo。这导致15家欧洲运营商客户中，有14家中止了和华为手机业务的合作。因为砍掉了运营商定制手机，余承东在华为内部引起很大争议，招致华为运营商业务部门同事的强烈不满。 第二件事是整合产品线。余承东制定了Ascend系列四大产品线：D系列（Diamond钻石）、P系列（Platinum铂金）、G系列（Gold黄金）、Y系列（Young年轻），其中P系列和D系列走高端旗舰路线。到如今只剩P系列还存在，Mate系列取代了D系列，Nova系列取代了G系列，Y系列演变成畅享系列。 第三件事是对华为的终端体系进行了人事调整。因为余承东和原终端团队不少人对华为终端的发展存在严重分歧，原华为终端的元老们以华为被沃达丰、法国电信等世界级运营商剔除为契机搞了个“倒余运动”，想让余承东下课。后来闹到任正非那里，任正非一锤定音：“不支持余承东的工作就是不支持我。” 最后，华为终端中国区总裁调离，副总裁一名退休，一名调离，还调整了手机产品线总裁、家庭产品线总裁和首席营销官，同时将三星中国区品牌部老大杨柘，渠道专家赵科林、主管供应链的蓝通明招至麾下。 第四件事就是主抓芯片研发和用户体验。余承东要求软件部门一定要把应用市场的软件做绿色安全筛选，同时在云备份、手机找回、云存储等方面加快研发应用。 第五件事是充当临时CMO，发微博对华为手机进行推广营销。 。。。 历经两三年，余承东把华为终端公司理顺了，华为终端才慢慢开始走上了正轨。