华为通过30年的厚积薄发——厚积人才、厚积技术、厚积管理，取得了今天全球“霸主”的地位，它是如何“厚积”的呢？厚积的过程有哪些关键点呢？ 本文给大家一些总结分享。

华为在1996年进入通讯行业，当时华为面对的都是神一样的对手，爱立信、朗讯、贝尔、NEC、西门子、富士通，还有诺基亚，这些都是百年企业，要资金有资金，要技术有技术。 但是通过近30年的努力，华为在2017年把它们全部打败，成了通讯行业的第一。 华为，为什么可以三十年称雄全球？ 华为用了一招，就是厚积薄发。 老板们都想自己的企业可以活过百岁，中国活过百岁的企业有多少个？ 中国活最长的企业是山西的东湖醋，400多年；日本活最长的企业是金刚组，1400年。 中国的百年企业大概有十几家，日本有3000多家，德国超过200年的企业有800多家。 为什么在德国、日本有基业常青的企业，而在中国就是醋和药，只有十几家？ 01 华为在3个方面的 厚积薄发 1 厚积人才 华为目前是18万人，从本科起，还有硕士、博士，都是知识分子。 华为为什么可以把18万人团结在一起？这背后靠的是什么？靠的是文化和干部。 文化的本质是什么？文化的背后是利益问题。 华为的文化很厉害、干部很厉害，因为解决了知识分子的利益问题。 很多企业的人不团结，因为他们没有理解文化的本质，老认为文化是口号。其实文化后面，最根本的是利益问题。 利益是大家走在一起的根本原因。 这一点是很多企业不清楚的。不解决利益问题，谁去奋斗？谁去以客户为中心？ 华为的应届毕业生为什么愿意申请海外？ 因为钱多、机会多、提拔快。人力资源部有规定，任何重要的岗位，如果没有五年海外的经验就不可以当要职。所以大家赶紧申请，早去早回。 文化是怎么塑造起来的？把榜样高高树在前面。 比如，任正非说干部要讲真话，这个事情很难落地。要树典型，立榜样。 以客户为中心，以奋斗者为本，这是文化的符号，但是文化背后是每个人自己的利益驱动。 动机不单纯，没关系，这是人性，但是行动到位就可以了，这就叫文化。 2 厚积研发 华为通过变革，形成了研发的厚积。华为是高科技企业，双轮驱动，以客户为中心的驱动和以技术为中心的驱动。 华为战略上规定，每年研发费用不低于销售收入的10%。去年收入是6036亿，研发投入了900亿，占比15%。 早期的华为没有什么钱，但任正非很大方，要把所有赚的钱都投到研发里去。没有钱，有没有钱的活法。 当时华为把钱全投给研发，今天华为的交换机在通讯行业是全球第一。 3 厚积管理 用规则的确定性应对结果的不确定性，企业之间的竞争就是管理的竞争，尤其是 1000人以上的大企业。 小企业的管理要求非常简单，大企业人多，靠的是管理的竞争。 任正非说，华为的管理就是流程化组织，就是流程和组织。西方公司领先中国这么多年，最厉害的地方就是流程化组织。 1997年华为卖41亿，1998年卖80亿，增长很快，但是任正非反而焦头烂额。因为货发不出去，重大事故频发，互相投诉。这里面没有理可评。 后来任正非去了一趟美国，他开始研究西方公司为什么能那么多人，还那么伟大？ 他去了四家公司，休斯、摩托、朗讯，最后去了IBM。他被IBM震惊到了，20万人的公司井井有条，大家都忙而不乱。 任正非就下决心，华为要成为中国的IBM。他问IBM的CEO郭士纳，能不能教教华为。 IBM的报价咨询费是4800万美金，这个价格在1997年接近4亿人民币，把华为的全年利润全部吃掉。 你会将公司一年的利润都投入去做管理咨询吗？ 华为在IBM身上投了100亿咨询费，走向了全球化，走了很少的弯路，效率升高了70%，成本降低了50%。 华为这么多员工，怎么形成我们的管理体系和技术优势？怎么从战略到执行？ 华为是通过30年的变革，做到厚积薄发的。 02 华为为什么要变革？ 1 华为的危机
鸡蛋从外打破是食物，从内打破是新生，大家会不会从内打破？ 90%的个体是不会从内打破，因为从内打破很痛苦。 在1997年、1998年任正非去美国的时候，华为当时是如日中天，国内市场份额第一，他打破了自己，他认为管理出现了问题。 当华为达到了10万人，公司大了就开始产生官僚，任正非着急地喊出来“一线呼唤炮火”的改革。 到今天，华为最大的危险来自哪里？华为的黑天鹅在哪里？ 华为太成功了。2016年增长了32%，2017年增长15%，今年又在增长。 但是，这两年，华为没有一个部门做庆功活动，因为泰坦尼克号就是在一片欢呼中倒下的。 华为从一个成功走向另一个成功，最大的危险是，队伍开始骄纵，认为成功是必然所得。任正非焦急的是这支队伍没有经过风吹雨打。 团队忘记了初心，这就是华为最大的黑天鹅。 2 “死神”熵增
物理的第二变率也叫熵增定律： 在一个封闭的系统里，系统的能量以及与能量相关的有序性是递增的。无效的能量一直在增加，如果不增加有效能量，那么最终系统就会熵死。 手机对90后损害很大，他们生活在封闭的虚拟世界里，现实生活中和成人沟通是有障碍的。 未来手机会极大地改变中国，以前是靠群体性活动，现在是人不离手机，很多人不结婚、不生孩子，生活在虚拟环境中感觉也还可以。 因为在封闭系统内无效能量一直增加，所以熵是一个坏家伙。 企业在很小的时候，老板和员工一起探讨；人越来越多的时候，企业一定会走向山头、走向腐败和惰怠。企业的自然走向都是组织懈怠、流程僵化、技术创新乏力、业务固定守成，竞争力衰竭，就像人一样，人一定会走向死亡。 人在增长过程中一直有熵增，癌细胞、老细胞越来越多。人为了延缓衰老要运动，企业延缓衰老怎么办？ 企业也需要运动，也就是我们说的变革。 3 管理变革是企业成为行业领导者的唯一路径 现在的经济形势不好，很多企业都非常恐惧，大家都觉得很难。但是华为今年上半年业绩已经过了3500亿，今年的增长会达到20%，过7000亿没有一点问题。 为什么华为在经济形势不好的时候也可以增长？ 因为它平常锻炼好了。 危机来的时候，一个是“危”，一个是“机”。很多企业是只有“危”。 华为舍得钱，打造出人才优势和管理优势之后，遇到危机的时候，一批企业倒下了，就有了更多的扩展空间，恰恰迎来了机会。 所以，华为为什么要变革？为什么要创新？为什么要激活队伍？这是逻辑所在。
03 华为变革的 几个关键点 1 华为如何激活队伍？
鼓励火车头，淘汰火车尾 华为以奋斗者为本，从来没说以人为本。华为怎么做？每年18万人会淘汰5千到9千人，来激活这个队伍。大家说企业有没有公平？企业内管理体系是相对公平的，但是结果没有公平。 企业组织结构应该鼓励火车头，而不是鼓励平庸。 很多企业为什么被颠覆了？ 因为它们生活在过去的成功路径里。今天的独角兽不断地冲击，把它们冲击坏了。 2 华为能走下去，靠的是战略吗？ 研究表明，我们有80%的成长型企业遇到困难，不是因为缺乏正确的战略，而是缺乏企业选择的组织能力。 我认为华为好多战略是错误的，但是华为有一种能力，当华为认识到这是错的战略时，能快速扭转它，这就是华为的执行力。 华为战略是都做，一旦发现什么事情很靠谱，华为就开始组织饱和攻击。 华为先打一枪，看看有没有鸟。如果有鸟，就再打一炮。 华为是试探，在过程中一点点发现不错的机会，之后开始千军万马地饱和攻击，不要省钱、省人。所以华为真正厉害的地方是组织能力。 3 要不要自主创新？
拒绝自嗨式“自主创新” 华为讲创新时，从来不提自主创新，因为自主创新很容易自嗨，华为的创新是开放式创新。 华为想对抗熵增，就必须用熵减。华为必须把口子打开，吸收外界的能量。 研发有规定，创新度不能超过30%，必须继承这个世界上的优秀成果，创新度超过30% 就砍掉。 引导大家不要老想着激动创新，就怕很多研发人员每天异想天开，想起来就激动，结果自己去闭门造车了。 我们国家能富裕起来，就是因为改革开放的政策，国家必须开放，企业也必须开放。 4 变革成功的标志是什么？ 企业开展各种变革，完全成功的比例是8%，完全失败的也大约是8%。很多企业不知道自己算失败还是成功。 文件柜里收获很多的文档，这算成功吗？不算。 变革成功的核心标志，是你公司的业绩有没有极大的增长，人员是不是可以极大地调薪，效率是不是有极大的提升。 5 华为变革的目的是什么？
第一，多产粮食，增加土地肥力。 华为变革能不能成功，看能不能使收入增长，能不能使回款增加。如果增加不了，看能不能形成黑土地，种什么庄稼都可以，这是变革的核心目的。 第二，激发组织活力。 变革就是摆脱对个人的依赖。如果企业不依赖于个人，这个企业就变强大了。所以华为围绕组织能力做了很多事情。 例如，华为的干部一般4年必有一次轮换，因为这是公司的客户关系，不是你个人的，怎么能让你形成山头？ 华为的研发人员进办公区域，是不能带个人电脑和智能手机的，因为这是华为公司的核心资产，而不是个人的资产。很多公司允许员工把最重要的结果放在自己的笔记本电脑上，他一叛变就完了。 通过管理体系，使能力建立在平台上，而不是在个人上。 6 变革的原动力在哪里？ 华为的原动力只有客户，华为所有的评价系统都会导向这个点。 华为不管你是奋斗还是不奋斗，就看你能不能在客户上形成绩效，变革能不能围绕着客户方面结合，这就是以客户为中心。 我发现很多公司的变革，从来不和客户打交道。所有变革都在内部做改革，结果越改越复杂。 因为他们不是基于客户检验的，不是围绕让客户更快、更省、更便宜、更准确地构建流程，而是每个部门内都要优化，越优化越复杂。 变革并不是做某一个部门的改革，内部折腾全部是成本，而不是成果。 华为是保证它获取客户的能力。 华为每个细节都会导向原点就是客户。 你们去过华为展厅吗？展厅内有没有看到任正非的照片，有没有看到国家领导人的照片，有没有看到华为辉煌的历程？ 都没有。 因为这些和客户没有关系。所以华为展厅内全部是客户的未来解决方案。 客户需求是华为发展的原动力和变革的牵引力。 7 变革的节奏：要快还是要慢？
华为的变革也强调节奏。 变革要不要很快？很多企业搞变革的时候恨不得一夜之间变天。 在华为，变革是尽可能改良，而不是革命。 革命的英文单词是 revolution，变革的英文单词是 innovation，华为是变革而不是革命。 变革是慢而不是快，变革要控制好成果，不是折腾、宣泄、激情，变革是改良而不是革命。


中国中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7-8年。不仅企业的生命周期短，能做强做大的企业更是廖廖无几。企业做不长、做不大的根源当然很多，但核心根源却只有一个——企业的股权出了问题！ 真格基金创始人提出：合伙人的重要性超过了商业模式和行业选择，比你是否处于风口上更重要。 企业的死亡不是死于外部的竞争，而是死于企业内耗。 中国有句老话，生意好做，伙计难搁。







系统学习，重点突破，实战落地，《公司控制权 员工股权激励》总裁学习班。