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任正非：客户赚钱了，企业才能赚钱 1987年，华为以2万元注册资金创业，历经30多年风风雨雨，如今的华为，已经从一个初创时的小作坊发展成为拥有近20万员工的全球领先企业。 2019年，华为尽管遭遇流年不利，但仍然以8 588亿元营收的骄人成绩完美收官，排名全球最大电信网络设备制造商和全球第二大智能手机制造商。人们在惊讶这份成绩的同时，也惊奇于华为顽强的生长能力和极限生存能力。 显然，一切存在不会自动展现在我们面前，华为能获得这样的成功，背后一定有原因。 任正非在一次市场工作会议上说：“我们在管理上，永远要朝着以客户为中心，聚焦价值创造，不断简化管理。”在任正非看来，企业的一切盈利都来自客户的贡献。华为一直将“以客户为中心”作为企业的发展信条和最核心的文化价值观。从另一个角度来解释就是：客户赚钱了，企业才能赚钱。 很多企业都在学习华为的“以客户为中心”，却往往学不到精髓。华为究竟是如何通过聚焦客户需求创造价值、实现高速增长的呢？ 华为公司原后备干部系主任、华为公司“蓝血十杰”之一胡赛雄老师在华为有17年的工作经历，深入研究了任正非领导华为30年快速增长的经营智慧。在《华为增长法》这本书中，胡赛雄老师带我们全面了解华为“以客户为中心”的核心精神，带企业真正学会聚焦客户的叠加式发展。

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重新理解客户需求 什么是客户需求？华为给出的定义可以说最简单、最朴实，也最具有操作性。需求= 需 求，“需”即客户的痛点，“求”即客户期望企业提供的产品、服务或解决方案。 显然，要知道客户的需求，必须先清楚客户的痛点在哪里。痛在前，求在后；没有痛，何来求？这就好比医生看病，医生先要诊断病根，然后才能对症下药；病根是需，药是求，药到病除，就是创造价值。 但在现实生活中，人们习惯直接拿着产品去推销兜售，虽然产品是客户需要的，但产品仅仅是客户解决问题工具的一部分，客户真正需要的是一个解决方案。 举个简单的例子。客户要买一把电钻，想在自家墙壁上打个洞眼，安装东西。表面上看，客户的需求是一把电钻，但其实他想要的是解决方案——打出洞眼。如果你能提供其他方案帮他打出这个洞眼，那么他完全可以不用购买这个电钻。 所以，单一的产品很容易被竞品替代，只有充满个性化的解决方案才是难以替代的，也是客户真正所需所求的。而华为所做的，就是这个难以替代的个性化解决方案。 挖掘客户的痛点并不是一件容易的事儿，就像寻找病人的病根一样。病人虽然不知道自己的病根在哪里，但一定知道哪里不舒服，所以医生一般会从病人提到的表象入手，望闻问切，逐步找到病根。 华为在挖掘客户痛点时，所用的方法其实和医生一样，总结起来共有十六个字：“去粗取精，去伪存真，由此及彼，由表及里。” 华为的“十六字方针”，就是要求各部门不要头脑发热，要多进行一些客户调研，基于更多的数据输入和数据分析，先把客户需求搞清楚，谋定而后动。在实践层面的具体做法上，华为是很舍得把最优秀的人放到市场前端去倾听客户需求的，甚至会与客户一起成立联合创新项目组。只有前端锁定了客户需求，后端才能避免做无用功。

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对准客户需求的创新和运营 任正非曾说：“思科在创新上的能力，爱立信在内部管理上的水平，我们现在还远远赶不上。要缩短这些距离，就必须持续地改良我们的管理。不能缩小差距，客户就会抛弃我们。”也就是说，企业如果想生存和获得长久的发展，就必须不断创新，并且要针对客户的需求进行创新和科学运营。 客户需求往往多种多样，但从大的方面讲，可基本分为三类，即“买得对”、“买得来”和“买得放心”。华为围绕着客户的这三类需求建立了相应的运营流程（也叫作战流程） 围绕“买得对”，华为建立了从概念到市场（idea to market，ITM）再到集成产品开发（integrated product development，IPD）的流程，致力于满足客户对产品的需求；围绕“买得来”，华为建立了从市场到线索（marketto lead，MLT）和从线索到现金（lead to cash，LTC）的流程，致力于与客户连接和履行订单；围绕“买得放心”，华为建立了从问题到解决（issue toresolution，ITS）的流程，致力于满足客户的服务请求，使客户的问题能够得以解决。 对于一个企业来说，业务流程要想高效运作，通常必须满足以下两个要件。 第一，在流程设计层面体现开源和节流。 如今，华为业务已经遍布全球170 多个国家和地区，那么在这些国家和地区中，华为的运营流程和细节操作都是统一的吗？ 并非如此。华为的业务流程思想是“主干清晰，末端灵活”。其前端要能导入不同细分客户的需求，确保向外扩张和战略机会点颗粒归仓，为业务发展服务，实现开源；主干清晰是为了确保向内收敛和运作的成本最优，实现节流；末端则高度灵活，一般不需要精细设计，从而能够让一线团队快速决策。 第二，构建前端拉动的权力秩序。 在企业运作中，哪个地方权力大，资源就会向哪个地方汇聚；汇聚的资源越多，达成目标就越容易。显然，前端组织在识别客户需求、捕捉市场机会方面的触觉是最灵敏的。如果前端组织不能快速获得资源，就极有可能贻误商机。 为此，华为提出了“一线呼唤炮火，后方提供支援”的理念，要求把指挥所建在能听到炮声的地方，其核心点就是面向机会的组织可以获得密集资源的授权。前端组织被赋予了相应的权力，才能从机制上保证前端达成目标所需的资源，这就是华为简单有效的权力秩序。事实证明，这个权力秩序也保证了华为高效的运作秩序。在这个权力秩序中，大家关注的是结果产出，而不是活动；关注的是客户，而不是领导。

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让客户赚便宜，企业才能将价值变现 做生意，最理想的状态就是双赢。客户是我们的伙伴，只能真诚、用心地对待，不能总想占客户便宜。不仅如此，企业还要创造机会让客户赚到便宜，这样企业才能将客户价值变现。 一直以来，华为不仅把自己当成一家产品制造商，更当成一家服务商。华为认为，自己存在的意义就是要帮助客户解决问题，创造价值，这一价值既包括效用价值，也包括虚拟价值。 华为在市场上舍得花钱是出了名的，尤其对待重点客户，绝不含糊。为此，任正非还提出一个原则，要求员工接待客户的标准是看自己有没有吃亏，如果没有，那么就很难赢得这个客户。 在进军国际市场时，华为也是本着过硬的产品质量和一切以客户为中心的策略，在国外做得风生水起。这种营销策略其实就是为客户创造了虚拟价值。虽然华为因此获得的利润低了些，但赢得了大量的忠诚客户，边际成本大幅下降。当企业与客户的关系逐渐成为一种信任、忠诚的关系时，客户的价值就会转向变现，这也是企业创造客户价值的最终目的。 所以说，只有让客户感到赚便宜，企业才可能将价值变现。在促使客户价值变现的问题上，可通过以下两种方式进行。 第一，在营销策略上，我们要明白这样一个道理：成功的营销是用产品证明自己的价格，平庸的营销则是用价格证明自己的产品。销售的过程，实际上就是要客户认识到你的产品价值远远高于产品本身的价格，如果客户认可了这一点，那么就会选择成交，并且他们还会觉得自己赚到了便宜。 第二，充分向客户呈现产品的价值。事实上，企业也只有这样的权利，因为真正的定价权是属于客户的。在这种情况下，企业就要充分地展现出产品的实际效用价值和虚拟价值，让客户感觉自己选购了这款产品，同时还获得了许多增值体验，这样客户才愿意出价。这才是经营的王道。